2020年1月，一方面，中國疫情防控形勢在奧密克戎的跨省傳播下越發的嚴峻，制度也相對嚴格；另一方面，根據波羅地海集裝箱海運指數，集裝箱運費已從2021年9月最高點回落15%（但是集裝箱仍然是全球供應鏈的瓶頸）。供應鏈面臨的新環境是“常態化的新冠疫情”、“國內外雙循環”和“共同富?！钡哪繕?。供應鏈管理要解決的各種問題的場景更加復雜化、多元化。中國的“一帶一路”鏈接亞洲、歐洲和非洲，而以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，使得商業環境的聯動環節增多、影響因素更多。供應鏈的涵蓋內容也從傳統的SCOR模型中的采購供應、生產運營、交付與物流等涵蓋拓展到品類規劃、門店+經銷商+電商、物流網絡規劃、端到端訂單交付與庫存管理等，以及在供應鏈信息系統協同下的預測與需求管理、研發管理、銷售與市場渠道策略等。同時，供應鏈各個環節的邊界也越發的模糊了（如圖1所示），供應鏈的競爭邏輯正在被顛覆中。為應對國內、國際市場環境變化和“非接觸經濟”等要素倒逼和多維度挑戰，供應鏈越來越呈現一些“新的范式”。未來供應鏈管理需要打通服務型生產、服務型供應鏈，實現價值創造與價值傳遞的全價值鏈打通。中國很多企業（尤其是行業頭部企業）的供應鏈的發展層級，已經從職能部門階段發展到了集成供應鏈階段，部分解決了部門的獨立執行、被動反應、可視化有限等問題。集成供應鏈基于企業的信息標準化，有跨部門決策，打通部分業務流程和協助決策。隨著工業互聯網、云計算、數字孿生等平臺和技術的賦能，供應鏈逐漸升級到價值網絡階段，將企業的協同擴展到企業之外，通過與上、下游企業高度協同和聯動，達到大數據增值管理和預見型決策能力，從而形成數字與物理協同的連鎖級供應鏈和圍繞客戶服務的“聚核”生態圈，呈現制造供應鏈連鎖化、互聯化、能力IP化的新范式。在產品設計、物流、生產等各種各樣的供應鏈整合場景中，仿真技術、數字孿生相關技術、區塊鏈技術、人工智能，VR/虛擬現實、AR增強現實、MR混合現實、IoT物聯網等多種技術賦能供應鏈，使得供應鏈的結構更加動態化、去中心化。技術對供應鏈的賦能進一步可以支持創新型的商業模式。比如工業互聯網平臺、互聯工廠、產業供應鏈平臺、小微企業分裂式創業等。海爾的卡奧斯平臺就是創新實踐之一。同時消費市場上，也游很多頭部企業無法做終端零售集約管理，而傳統的經銷體制也有極大的效率優化空間，因此也形成一些新的連鎖供應鏈方式。比如，拼便宜平臺專門服務的下沉市場的“夫妻老婆店”，以高效便捷的信息化平臺，集約零散訂單，提高產品的整體分撥效率，以獲得與頭部企業的進貨議價權。2020年是直播帶貨的元年，2021年短視頻、直播帶貨、甚至是虛擬AI人物，都在不同平臺商上創造著各種細分消費領域的爆款產品，而爆款產品背后是一個有效交付的供應鏈體系，“全網最低價”、“72小時交貨”、“（無效）交付一票否決”等直接對供應鏈成本和效率指標提出挑戰。這就意味著：不是營銷創意下啟動一個爆款產品就可以了，而是要反復修正整個經營、承諾與交付服務體系。爆款產品只是其中的一個組成部分，支撐它是背后的品類策劃、客戶化研發、采購、生產、包裝、物流服務、終端門店（或平臺）的導購精準表述與推動等各個環節。在消費品領域，爆款供應鏈所承載的創造價值和傳遞價值，比起常規產品對供應鏈的要求更高（如圖2所示）。要么爆款，要么被忽視，要么被投訴，做爆款的企業經營者逐漸意識到：“未來沒有爆款的企業是等死，而有爆款產品卻沒有爆款供應鏈的企業是找死”。圖2 爆款供應鏈涉及到的維度（圖片來源：天睿咨詢）基于社會和商業的發展趨勢變化，對人才的能力需求也是需要隨之迭代升級，而且商業模式變化與供應鏈發展階段的不同，必然影響到企業的組織架構和人才能力結構的優化。整個供應鏈上，下級供應商到商家供應商，以及公司內不同的部門，大家都有不同的利益訴求，會驅動局部優化的行為，而很多局部優化是以犧牲全局優化為代價的，最終又影響到局部優化。理順公司間，部門間，讓大家協作，用全局優化代替局部優化。未來，隨著產品壽命周期的不斷變化和縮短，每一款產品在進入供應鏈價值體系循環之前，都需要有一個團隊進行先期的策劃和設計，并且經常需要通過比如供應鏈數字孿生技術（Supply chain digital twin）進行仿真和動態優化,然后才是供應鏈運營。供應鏈工程技術人才包含但不限于企業供應鏈范圍（比如產業供應鏈設計、城市供應鏈、國家供應鏈等），從運營管理等戰術層走向供應鏈戰略規劃和架構設計的戰略層；并且從頂層設計開始，通過網絡化、數字化、智能化的技術應用適應能力需求，從操作的技能需求走向策略協同、解決系統的綜合問題。供應鏈工程技術人才和適合的供應鏈組織，是保證供應鏈的專業性、有效性、增值性、集約化，保障供應鏈系統化的運作質量、降低企業供應鏈結構性風險。2020年9月22日，習近平總書記在第七十五屆聯合國大會一般性辯論上鄭重宣布，“中國將提高國家自主貢獻力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力爭2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現碳中和?！?。在碳排放及碳達峰的國家目標下，不論是法規上的要求，還是政策及貸款等方面的優惠都促使企業將“碳中和”作為未來重要目標之一。企業未來‘雙碳’目標任務艱巨，必須采用數字化、智能化的制造技術，綠色制造將成為生產企業新的競爭支點。實際工作中要結合企業的實際情況，利用數字化、智能化的生產技術，構建計劃-物流-碳足跡的信息一體化、智能工廠的能源管理、數字化綠色供應鏈平臺，以降低企業節能減排的成本，比較清晰地了解企業的現狀和差距，補足短板。跨國頭部企業比如蘋果、施耐德、弗吉亞、美的等企業都有非常明確的碳排放計劃、綠色供應鏈達成路徑以及每年實際排放的準確數據；大型企業如國家能源集團、大唐集團、華能集團、國家電投集團、國家電網公司、南方電網公司等企業都有相應的規劃。中小企業由于企業多、場景復雜、管理基礎相對薄弱、綠色制造的意愿相對低、碳排放的數字化檢測能力相對不到位，對于未來碳排放的提升空間和貢獻，相對更具有聚合效應。不管是大企業還是中小企業，都在產業鏈、供應鏈的某個重要環節，都將受到供應鏈上下游關鍵環節企業和相關市場導向的影響和約束，沒有碳減排/碳中和貢獻的企業，將難以融入到綠色供應鏈的評價體系中。不難想象，未來在領軍企業的規模效應所帶來的經濟回報之下，將有效推動綠色制造供應鏈的碳減排進程。很顯然，供應鏈的轉型升級已經成為了企業和組織發展核心競爭能力升級的體現，但是，這種升級只有趨勢，沒有定式，不同的企業和組織根據自身的發展戰略有不同的表現形式和切入點。比如，美的集團、三一集團以數字化、智能化工廠建設作為契機推動式價值鏈升級；海爾卡奧斯、騰訊工業云以信息平臺整合作為基礎滲透式升級；小熊電器、波司登以產品/爆款打造作為業務拉動式升級；芬尼克茲、拼便宜以商業模式重構作為降維打擊式升級；格力電器、顧家家居以差異化競爭策略作為核心能力升級；華為、比亞迪以技術引領策略作為藍海開拓式升級……無論是哪種升級路徑，最終都將通過“聚核”提升其在供應鏈生態圈中的影響力。以上是供應鏈“新范式”的主要體現，隨著近幾年供應鏈數字化的快速發展，今后的競爭不再只是傳統的采購、生產、交付本身的物理流動的競爭，更是消費者關注、大數據增值、品類規劃與爆款打造、客戶承諾與動態交付、模式創新與升級、生態圈影響力等多要素集成能力的競爭，并且，供應數字化使得競爭能力之間的差異，得以更加數據化和顯性化了。應對供應鏈“新范式”，企業應梳理供應鏈的內在邏輯、定義供應鏈戰略、重構供應鏈組織，更高效的實現價值創造、價值傳遞和價值獲得。
